God prosjektrapportering svarer på tre spørsmål: Hvor står prosjektet nå, hvor forventer vi at det ender, og hvilken beslutning må tas? En resultatrapport fra regnskapet viser bare deler av bildet. Den mangler ofte bestilte kostnader, arbeid som ikke er bokført, gjenstående innsats og fakturering som ennå ikke er sendt.
Derfor bør prosjektleder og økonomiansvarlig lage én felles prognose der regnskap, fremdrift og operative forpliktelser møtes.
Tallene en prosjektrapport bør inneholde
| Måltall | Enkel beregning | Hva det forteller |
|---|---|---|
| Avtalt inntekt | kontrakt pluss godkjente endringer | inntektsrammen prosjektet styrer etter |
| Faktisk kostnad | bokførte timer, varer og kjøp | hva som allerede er belastet prosjektet |
| Bundet kostnad | bestillinger og avtaler som ikke er bokført | kostnader dere i praksis har påtatt dere |
| Estimert gjenstående kostnad | forventede timer og kjøp til ferdigstillelse | hva det trolig koster å fullføre |
| Prognose sluttkostnad | faktisk pluss bundet pluss gjenstående | forventet samlet kostnad |
| Prognose margin | avtalt inntekt minus prognose sluttkostnad | forventet resultat i kroner |
| Prognose marginprosent | prognose margin delt på avtalt inntekt | gjør prosjekter sammenlignbare |
| Fakturert | sendte fakturaer | hvor mye kunden er belastet |
| Opptjent, ikke fakturert | opptjent inntekt minus fakturert | mulig etterslep i faktureringen |
Definer beregningene likt for alle prosjekter. Hvis én prosjektleder legger bestillinger i sluttprognosen og en annen ikke gjør det, kan ikke ledelsen sammenligne rapportene.
Eksempel: fra grønn status til synlig risiko
Et prosjekt har avtalt inntekt på 1 000 000 kroner og et opprinnelig kostnadsbudsjett på 700 000 kroner.
| Post | Beløp |
|---|---|
| Bokførte kostnader | 420 000 kr |
| Bestilt, ikke bokført | 90 000 kr |
| Estimert arbeid og kjøp som gjenstår | 260 000 kr |
| Prognose sluttkostnad | 770 000 kr |
| Prognose margin | 230 000 kr |
| Prognose marginprosent | 23 % |
Ser dere bare på bokførte kostnader mot budsjettet, ser prosjektet komfortabelt ut. Når bundne og gjenstående kostnader tas med, er forventet margin redusert fra 30 til 23 prosent.
Rapporten bør deretter forklare årsaken og tiltaket: «Materialkostnaden er 50 000 kroner høyere enn planlagt. Prosjektleder avklarer endringsordre med kunden innen fredag og reduserer innleid kapasitet med 20 000 kroner.» Da blir rapporteringen et beslutningsgrunnlag.
Skill mellom fremdrift, økonomi og fakturering
Tre prosenttall kan se like ut, men måler forskjellige ting:
- fysisk fremdrift: hvor mye av leveransen som faktisk er ferdig
- kostnadsgrad: hvor stor del av prognosert kostnad som er brukt
- faktureringsgrad: hvor mye av avtalt inntekt som er fakturert
Hvis fremdriften er 70 prosent, kostnadsgraden 85 prosent og faktureringsgraden 50 prosent, har prosjektet både mulig marginpress og et etterslep i faktureringen. Ett samlet «80 prosent ferdig» skjuler dette.
Månedlig rapporteringsrutine
- Lukk datagrunnlaget. Sørg for at timer, leverandørfakturaer, utlegg og inntekter er registrert til samme dato.
- Hent bundne kostnader. Ta med bestillinger, underleverandører og inngåtte avtaler som ennå ikke er bokført.
- Oppdater gjenstående arbeid. Prosjektleder estimerer timer, varer og milepæler som kreves for å fullføre.
- Oppdater inntektsrammen. Skill mellom signerte endringsordre og mulige tillegg som ikke er godkjent.
- Beregn sluttprognosen. Vis endring siden forrige rapport, ikke bare ny verdi.
- Forklar vesentlige avvik. Hvert avvik får årsak, eier, tiltak og frist.
- Fatt beslutninger. Avklar bemanning, kundedialog, innkjøp, fakturering eller stoppunkt.
Rapporter på en fast dato og vis hvilken dato dataene er oppdatert til. Ellers kan forsinkede timer eller fakturaer få ett prosjekt til å se kunstig lønnsomt ut.
En side per prosjekt er ofte nok
| Del | Innhold |
|---|---|
| Status | kunde, prosjektleder, fase, ferdigdato og overordnet risiko |
| Økonomi | inntekt, kostnadsbudsjett, faktisk, bundet, gjenstående og marginprognose |
| Utvikling | endring i sluttprognose og margin siden forrige periode |
| Fakturering og kontantstrøm | fakturert, ikke fakturert, forfalt og neste milepæl |
| Tre største avvik | årsak, beløp og konsekvens |
| Beslutninger | tiltak, eier og frist |
Detaljerte transaksjoner kan ligge under rapporten. Ledergruppen trenger først og fremst en konsistent oversikt og mulighet til å gå ned i avvik ved behov.
Datakvalitet før automatisering
Kontroller at alle kostnader har prosjektkode, at timer registreres med fast frist, og at bestillinger har verdi og forventet leveringsdato. Sørg også for at endringsordre ikke regnes som inntekt før statusen er tydelig.
Automatiser deretter innhenting og beregning, men la prosjektleder eie vurderingen av gjenstående arbeid. Et system kan summere historiske tall; det kan ikke alene vite at en leveranse må gjøres om.
Når varsellampene bør tennes
- sluttprognosen øker to perioder på rad
- kostnadsgraden er vesentlig høyere enn fysisk fremdrift
- faktureringen ligger etter avtalte milepæler
- mange timer mangler eller føres sent
- endringsarbeid utføres uten godkjent bestilling
- tiltak gjentas i rapporten uten eier eller frist
Les også KPI-er i prosjektregnskap og budsjettkontroll for prosjektøkonomi .
Et moderne system som ReAI kan samle regnskapsgrunnlag og rapportering tettere. Hvis bedriften vil gjøre det løpende selv, men trenger kontroll på oppsett eller perioder, kan AIAK bistå med kvalitetssikring.